Eine Frage, die viele Händler jedes Jahr beantworten müssen, ist die nach der optimalen Sortimentsbreite und -tiefe. Die Beantwortung kann sehr einfach sein, wenn man einen kleinen Umweg geht und sich zunächst die Unternehmens- und insbesondere Vertriebsstrategie genauer anschaut. Kürzlich hatten wir einen Planungs-Workshop für ein Maschinenhandels- und -vermietunternehmen.
Die Eckdaten der Firma: Knapp 8 Mio. Euro Jahresumsatz, Umsatzrendite vor Steuern annähernd 10%, ca. 50 Mitarbeiter, 2 Standorte. Also durchaus „normale“ Rahmenbedingungen. Die Besonderheit des Unternehmens liegt in seinem Sortiment. An dem einen Standort tritt die Firma als regionaler Vollsortimenter auf mit einem darin enthaltenen stückzahlenmäßig kleinen, sehr speziellen Maschinenbereich. An dem anderen (kleineren) Standort wird nur das Spezialmaschinen-Segment bedient. Wir haben schon öfters mit dem Unternehmer darüber diskutiert, ob es lukrativer wäre, auf das Vollsortiment zu verzichten und sich stattdessen auf das rohertragsstarke Spezialsegment zu konzentrieren. Da beide Bereiche gut liefen, war bisher noch keine Antwort dazu erforderlich. Jetzt wächst aber der Druck, und zwar aus einem sehr positiven Grund: ein Lieferant ist auf den Unternehmer zugegangen und hat Gespräche über eine deutliche Ausweitung der Verkaufsgebiete angeboten. Das geht jedoch nur mit neuen Filialen, von den beiden bisherigen Standorten können die Gebiete nicht bedient werden. Und damit war der Unternehmer wieder bei der Ursprungsfrage: baue ich die Filiale als Vollsortimenter auf oder fokussiere ich mich von Beginn an auf das Spezialsegment? Damit verbunden waren die Fragen nach dem Risiko und den Kosten der Bevorratung, der erwarteten Nachfrage, nach den verschiedenen Produkt-Kategorien und der Wahrnehmung im Markt. Die Antwort fiel dann relativ schnell – und zwar auf Basis der schon vor einiger Zeit verabschiedeten Vertriebsstrategie. Bestandteil dieser Strategie war seinerzeit eine Stärken-/Schwächen-Analyse, die u.a. folgende Kernkompetenzen hervorbrachte: Hohe Maschinenverfügbarkeit und breites Sortiment in einem regional eng umrissenen Markt bei sehr großer Kundennähe. Das galt aber nur für den Hauptstandort. An dem zweiten Standort war man wegen des Wettbewerbsdrucks und der erforderlichen Investitionen immer (nur) Spezial-Anbieter gewesen. Weil diese Situation dem Unternehmer nochmal bewusst wurde, war auch seine Entscheidung klar: Filialisierung ja, aber von Anfang an im Spezial-Segment. Das Risiko dahinter ist überschaubar, der Lieferant geht mit, der Wettbewerbsdruck kann ausgehalten werden. Das Unternehmen fährt also zwei Strategien: die des Local Hero am Hauptstandort und die des Spezialisten in den Filialen. Beide Strategien kannibalisieren sich nicht. Was können Sie aus dieser Geschichte für sich mitnehmen?
- Bei der Frage nach der passenden Sortimentstiefe und -breite immer zuerst die Unternehmens- und Vertriebsstrategie anschauen: was kann ich daraus ableiten?
- Beschreiben und kalkulieren Sie die Risiken und Kosten einer Sortimentsveränderung – und zwar, bevor Sie sich in den maximalen vertrieblichen Optimismus Ihres Wunsch-Sortiments gestürzt haben.
- Wenn Strategie, Risiko und Kosten stehen, planen Sie auf dieser Basis die (realistischen) vertrieblichen Effekte aus Ihrer gewünschten Sortimentsveränderung.
Wenn Sie Unterstützung bei der (strategischen) Festlegung Ihres Sortiments benötigen, dann nehmen Sie Kontakt mit uns auf.
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