Der Aufbau strategischer Geschäftsfelder

Sofern ihr Unternehmen in letzter Zeit stark und zudem in unterschiedlichen Produkt- bzw. Leistungsfeldern gewachsen ist, kann es zielführend sein, die bisherige eindimensionale Vertriebsstrategie durch den Aufbau sogenannter strategischer Geschäftsfelder (SGF) zu unterstütze. Dadurch entsteht die Möglichkeit, ihr Leistungsangebot differenzierter im Markt zu platzieren und auch intern abzuarbeiten. Was Sie beim Aufbau und der Einführung strategischer Geschäftsfelder berücksichtigen sollten, erläutert ihnen der nachfolgende Blogbeitrag

Vielleicht kennen sie das: Neben Ihren ursprünglichen Kernprodukte/-leistungen sind im Laufe der Zeit immer neue Produkte (Produktfamilien) entstanden. Diese neuen Produkte sprechen zwar unterschiedliche Zielgruppen an. Aber Ihre Vertriebsmitarbeiter verkaufen noch immer alle Produkte an alle Kunden, obwohl schon lange erkennbar ist, dass eine differenzierte Vorgehensweise nach Zielgruppen und/oder Produkten bei der Kundenansprache deutlich erfolgreicher wäre. Eine Aufteilung in unterschiedliche Bereiche wäre schon zielführend. Aber sollte man deshalb gleich die gesamte Vertriebsstrategie anpassen? Wie schneidet man solche strategischen Geschäftsfelder am besten zurecht? Und wie motiviert man seine Vertriebsmitarbeiter dazu, diesen neuen Weg mitzugehen?

Zur Beantwortung dieser Frage empfehlen wir ihnen den Aufbau einer Art „Prüf-Matrix“. Dabei geht es darum, Ihre unterschiedlichen Produkte/Leistungen hinsichtlich ihrer spezifischen Differenzierbarkeit zu bewerten und so Rückschlüsse darauf zu ziehen, welche Produkte/Leistungen in welches Geschäftsfeld integriert werden sollten.

Damit die Vorgehensweise besser verständlich wird, erläutern wir ihnen dazu ein Beispiel aus unserer Beratungspraxis.

In unserem Praxisfall handelt es sich um ein Vermiet-Unternehmen für technische Gebrauchsgüter. Dir Firma hat bisher einen großen Teil seiner Leistungen mit so genannten „Brot-und-Butter“-Maschinen erbracht. Das war das Ursprungsgeschäft der Firma, damit ist man groß und auch erfolgreich geworden. In den letzten Jahren hat sich aus verschiedenen Vertragsabschlüssen heraus jedoch eine Spezialbranche herauskristallisiert, die sehr lukrativ ist. Lukrativ wegen höherer Deckungsbeiträge aber auch deswegen, weil es einen deutlich geringeren Wettbewerb gibt.

In diesem Fall haben wir die Produkte des Unternehmens auf folgende Punkte abgeprüft:

• Produkt-Merkmale
• Zielgruppe
• Buying-Center
• Anwendungsgebiete
• Cross-Selling-Potential

Im Ergebnis kam heraus, dass beide Leistungswelten, also die Standard-Maschinen als auch die Spezialmaschinen komplett unterschiedliche Zielgruppen und Anwendungsgebiete haben. Das Wichtigste unter dem Aspekt der Vertriebsstrategie aber war, dass die Art und Weise des Vertriebs komplett unterschiedlich sind. Sowohl die Ansprache der Kunden als auch die Kalkulation und Erstellung von Angeboten unterscheiden sich deutlich als auch die  anschließende weitere Begleitung durch den Innendienst bis hin zur Bereitstellung der Produkte und deren Abrechnung selbst.

Die Frage, die sich das Unternehmen nun konkret gestellt hat war: Sollen wir als strategische Geschäftsfelder die jeweilige Zielgruppe definieren, die wir mit den unterschiedlichen Maschinenklassen bedienen, oder sollen wir die Maschinentypen als erstes Ordnungskriterium für den Aufbau der strategischen Geschäftsfelder definieren. Was meinen sie?

Für unseren Kunden war die Antwort relativ schnell gefunden. Die Zielgruppen für beide Leistungspakete unterscheiden sich signifikant. Und zwar so deutlich, dass die Nutzer von Maschinengruppe A mit einer sehr großen Wahrscheinlichkeit nie zu einem Nutzer der Maschinengruppe B werden. Aus diesem Grund hat sich das Unternehmen sehr schnell dafür entschieden, als strategische Geschäftsfelder die Bereiche Projekt-Vermietung und Direkt-Vermietung einzurichten. Diese beiden strategischen Geschäftsfelder werden seither differenziert vermarktet, auch durch unterschiedliche Mitarbeiter, und differenziert ausgewertet.

Die Vertriebsstrategie des Unternehmens hat damit eine neue Dimension erhalten. Im Rahmen der jährlichen Planung und auch der langfristigen Fortschreibung der Strategie des Unternehmens werden jetzt zwei komplett unterschiedliche Märkte beobachtet und analysiert und dafür auch entsprechende Rückschlüsse gezogen und Kampagnen gestartet. Da beide Geschäftsbereiche über die Technik der jeweils angebotenen Produkte noch immer eine Gemeinsamkeit haben, kam eine Trennung der beiden Geschäftsfelder in unterschiedliche Firmen nicht in Betracht. Es gibt hinreichend viele Synergien zum Betrieb der beiden strategischen Geschäftseinheiten in einem Unternehmen. Sollte das Wachstum in beiden Felder jedoch wie geplant eintreten, will sich das Unternehmen innerhalb der nächsten 3 – 4 Jahre nochmal die Frage stellen, ob eine Aufteilung in unterschiedliche Unternehmen gegebenenfalls nicht doch zielführend sein könnte.

Über dieses Beispiel wird sehr gut erkennbar welche Auswirkungen die Differenzierung der bestehenden Produkt- und Leistungspalette in unterschiedliche strategische Geschäftsfelder für die Weiterentwicklung ihrer Vertriebsstrategie haben kann.

Sofern Ihr Unternehmen bereits aus verschiedenen strategischen Geschäftsfeldern (SGF) besteht, ist es interessant, diese zumindest einmal jährlich für sich getrennt auf den Prüfstand zu stellen: Wollen wir so weitermachen wie bisher oder besteht Handlungsbedarf? Aus unserer Erfahrung heraus haben Sie dabei ganz generell 5 Handlungsoptionen:

• Sie können in einem Geschäftsfeld wachsen, wenn Sie davon überzeugt sind, dass es Potential hat.
• Oder, wenn Sie vom Gegenteil überzeugt sind, können Sie das Geschäftsfeld herunterfahren oder es sogar ganz schließen. Viel zu selten wird darüber im Mittelstand nachgedacht. Aber nur, weil Sie ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Leistung schon immer angeboten haben bedeutet das ja nicht, dass Sie das auch für den Rest Ihres Lebens tun müssen.
• Vielleicht erkennen Sie aber auch, dass Ihr Markt / Produkt komplexer geworden ist, so dass eine Kooperation mit Partnern hilfreich wäre.
• Oder Sie haben eine absolute Perle in Ihrem Leistungsportfolio und es lohnt sich, sich auf diese mit großer Energie zu konzentrieren.

Sie sehen also, dass die Aufteilung Ihres Unternehmens in strategische Geschäftsfelder (SGF) durchaus zielführend sein kann. Wenn Sie wissen wollen, ob das auch für Ihr Unternehmen zutrifft, dann nehmen Sie direkt Kontakt mit uns auf. 

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