Eigentlich ist ständig irgendwo Planungssaison. Abweichendes Wirtschaftsjahr, Aufbau neuer Standorte, Erweiterung der Leistungspalette, Ausbau des Verkaufsgebietes – Gründe zum Planen gibt es viele.
„If you can’t measure it, you can’t manage it“. Dieser Satz des amerikanischen Management-Vordenkers Peter Drucker gilt ganz besonders für den Vertrieb. Ein Vertrieb ohne Ziele, ohne Zahlen, ohne Maßnahmen wird nur ein laues Lüftchen im Markt entfachen. Also brauchen Sie eine Planung, anhand derer Sie den Erfolg Ihres Vertriebs messen und in der Folge dann auch steuern können, um Ihre Vertriebsstrategie systematisch umzusetzen.
Viel zu oft wird dabei die Jahresplanung auf die reine Zahlenplanung und bestimmte KPIs im Vertrieb reduziert. Das wird aber insbesondere der Vertriebsplanung nicht gerecht. Viel eher sprechen wir von einer strategischen Planung, die sowohl qualitative Elemente als auch deren quantitative Auswirkungen in Abhängigkeit voneinander zeigt. Ein Beispiel verdeutlicht das:
Sie wollen gerne wachsen und dazu eine Niederlassung in Nord-Deutschland eröffnen. Sie kalkulieren hierfür eine bestimmte Menge an Personal- und Sachmittel ein. Auf dieser Basis bitten Sie Ihren Controller um die Ermittlung des Break-Even-Umsatzes für die neue Niederlassung. Anhand der Zahlen müssen Sie feststellen, dass der regionale Markt für die Erzielung des Break-Even-Umsatzes nicht groß genug ist. Sie planen daher, den Markt stattdessen zunächst über einen weiteren Außendienstler zu betreuen. Wichtig bei dieser Vorgehensweise ist, dass der Abschluss Ihrer Kalkulation nicht zugleich der Abschluss der Entscheidung ist. Vielmehr beginnt jetzt der Prozess von vorne, in dem Sie Ihre Annahmen und Planprämissen auf den Prüfstand stellen – und zwar so lange, bis qualitative und quantitative Vertriebsplanung übereinander passen. Diese Vorgehensweise beschreibt man auch als „iterativen Prozess“. Der beschriebene zweistufige Prozess der qualitativen und quantitativen Planung muss so lange durchlaufen werden, bis das Gesamtergebnis stimmig ist und der gewollte Effekt erreicht wird.
Geht es dann an die operative Planung in der Praxis, kennen wir eigentlich nur zwei Typen von Unternehmern: diejenigen, die extrem detail-versessen planen, oder diejenigen, die eher schätzend und ratend planen. Zu welchem Typus tendieren Sie eher und fühlen Sie sich wohl in dieser Rolle? Welche der beiden Vorgehensweisen ist eigentlich besser?
Nun, die Unternehmer, für die eine Planung einem Ratespiel gleichkommt, werden über kurz oder lang vom Markt verschwinden. Planung hat immer zum Ziel, die Zukunft, so wie sie werden soll, zu beschreiben. Es ist also kein Blick in die Kristallkugel, sondern die Formulierung klarer Vorstellungen. Hier haben Raten und Schätzen nichts zu suchen! Wenn Sie als Unternehmer schon nicht wissen, wie Ihre Zukunft aussehen soll, wie sollen das dann Ihre Mitarbeiter und Kunden wissen und warum bei Ihnen arbeiten oder etwas einkaufen? Die „Rater und Schätzer“ sind in unserer Kundschaft Gott sei Dank sehr wenige, insofern wollen wir uns mit ihnen hier nicht weiter aufhalten. Interessanter ist der detaillierte Typ.
Hier kommt ein anderes Phänomen zum Vorschein: die (irrige) Annahme, dass alles planbar sei und die Planung umso besser wird, je mehr Informationen einfließen und je mehr Nachkommastellen sie beinhaltet. Das führt in der Folge aber dazu, dass Planungen so komplex werden, dass sie nicht mehr verständlich und nachvollziehbar sind. Die Planung landet dann ganz schnell genau dort, wo sie nie hinsollte: im Mülleimer. Was diesen Unternehmern oftmals fehlt, ist die Beschreibung der übergeordneten Unternehmensziele und das Vertrauen in die Fähigkeit der Mitarbeiter, dass diese im Rahmen ihrer Verantwortlichkeiten in der Lage sind, die richtigen und passenden Ziele, Zahlen und Aktivitäten zu formulieren, um das Unternehmensziel zu erreichen.
Nachfolgend beschreiben wir die Eckpunkte einer aus unserer Sicht erfolgreichen Jahresplanung:
- Beschreiben Sie zunächst die Welt, wie Sie aus Ihrer Sicht werden soll. Versuchen Sie das so präzise wie möglich zu tun – aber nicht detailliert. Professionell, aber nicht perfekt. Besprechen Sie Ihre Zukunftsbeschreibung mit Ihren Führungskräften und versuchen Sie dabei Einigkeit zu erzielen: Wie wird sich unser Markt entwickeln, welche Einschätzung haben wir bezüglich unserer Lieferanten, etc.? Damit haben Sie die Leitplanken gesetzt, zwischen denen sich Ihre Führungskräfte bewegen können.
- Was ist das übergeordnete Ziel für das kommende Geschäftsjahr? Schreiben Sie es als große Überschrift auf und kommunizieren Sie es in Ihr Team. Wenn Sie keine Vorstellung von dem großen Ziel haben – wie soll sie dann Ihr Team haben?
- Dann geht es in die finanzielle Planung: Welche Mengen und Preise können realistischerweise im Markt erzielt werden? Welche Ressourcen sind dafür erforderlich (Lagerbestände, Personal, Finanzen etc.)? Welche Kosten entstehen? Was bedeutet das heruntergebrochen auf Regionen, Sparten, Verkäufer, Produkte? Im Ergebnis erhalten Sie eine qualitativ unterlegte und quantitativ hinreichend dokumentierte Jahresplanung.
- Werfen Sie nun noch einen Blick auf die Umsetzung Ihrer Planung: Welche Meilensteine müssen Sie im ersten Halbjahr zwingend erreicht haben, um das zweite Halbjahr mit Erfolg bestreiten zu können? Eine schlechte erste Hälfte werden Sie selten in der zweiten Hälfte ausgleichen können.
- Wie sehen Ihre Vertriebsziele heruntergebrochen auf 12 Monate aus? Nicht jeder Streckenabschnitt beim Marathon ist gleich – dasselbe gilt für Ihr Geschäftsjahr: berücksichtigen Sie z.B. Saisonverläufe etc.
Mit unserem erprobten Planungstool für den Baumaschinen-Handel und unserer langjährigen Planungs-Expertise begleiten wir Sie gerne bei der Erarbeitung Ihrer individuellen Jahresplanung. Nehmen Sie dafür Kontakt mit unserem Branchen-Experten Edmund Cramer auf.