Ein seit vielen Jahren in seiner Region anerkannter Baugeräte-Händler mit eigenem Online-Shop stand vor der Frage, wie er bestmöglich auf den Preisdruck im Markt reagiert und ob er weitere Investitionen in das bestehende Geschäftsfeld tätigen soll. Parallel dazu hatte er – entstanden aus einem speziellen Kundenauftrag vor vielen Jahren – ein deutlich lukrativeres Geschäftsfeld in der Logistik aufgebaut. Das war zwar noch immer kleiner als der angestammte Baugeräte-Handel, versprach aber die größeren Wachstumschancen und Deckungsbeiträge.
In mehreren Strategie-Workshops wurden die Stärken und Schwächen des Unternehmens analysiert, die Chancen und Risiken der beiden möglichen Ziel-Märkte analysiert sowie Szenario-Rechnungen für beide Teil-Strategien entwickelt. Danach war der Unternehmer in der Lage eine fundierte Entscheidung zu treffen.
Er trennte sich von seinem Baugeräte-Geschäft und veräußerte Teile davon an andere Markt-Teilnehmer, gab seine nunmehr überdimensionierte Betriebsimmobilie auf, bezog mit seiner Firma ein neues Büro-Gebäude und ist nun stärker als zuvor mit digitalen Leistungen unterwegs. Strategie-Wechsel geglückt.
Ein seit vielen Jahren regional erfolgreiches Unternehmen der Baumaschinen-Vermietung stand vor der Frage: Entwickelt sich das Geschäft weiter wie bisher oder gibt es erfolgversprechendere Aktivitäten mit denen es sich auseinandersetzen sollte? Hintergrund für die Frage war die steigende Anzahl von Filialen großer Vermiet-Unternehmen. Immer häufiger stand der Preis im Vordergrund der Kunden-Entscheidung. Will und kann man diesen Weg mitgehen?
Ursprünglich als Spezial-Vermieter gegründet, besann sich das Unternehmen auf seine Wurzeln und prüfte den Wechsel „zurück in die Zukunft“. Das alte neue Geschäftsfeld wurde als sehr attraktiv identifiziert: Überschaubarer Wettbewerb, internationale Anfragen, hohe technologische Kompetenz erforderlich, Preise sind nicht das erste Entscheidungskriterium beim Kunden.
In mehreren Strategie-Workshops wurden die Vor- und Nachteile eines solchen Strategie-Wechsels analysiert und diskutiert. In Anbetracht der Umsätze und Gewinne aus dem Bestandsgeschäft waren das keine leichten Gespräche. Und keine leichte Entscheidung für den Unternehmer.
Aber er hat sich für die neue Strategie entschieden, da sie sich ihm nach Abwägung aller Pro und Con‘s als langfristig besserer Weg darstellte. Nach drei steinigen Transformationsjahren in die auch noch Corona fiel, steht das Unternehmen heute erfolgreicher dar als davor. Spezialisierungs-Strategie geglückt.
Ein in NRW beheimateter Arbeitsbühnen-Vermieter hatte sich über viele Jahre einen treuen Kundenstamm in der Industrie aufgebaut. Aufgrund seiner Größe zählte er nicht zu den Großen, dafür zu den sehr Kunden-orientierten, schnellen und flexiblen Dientleister. Die Kunden schätzten das und fragten ihn daher auch für Projekte in ihren bundesweiten Standorten an.
Der Vermieter stand vor der Frage: Will ich mit meinen Kunden wachsen und vor Ort eigene neue Standorte eröffnen? Oder suche ich mir Kooperationspartner für das überregionale Geschäft? Oder verzichte ich darauf und bleibe meiner aktuellen Region treu?
Die Kundenanforderungen und das daraus resultierende Geschäftsmodell waren sehr klar. In eine detaillierte qualitative Analyse mussten wir also nicht mehr einsteigen. Wir haben daher sofort damit gestartet ein Kalkulationsmodell für die geplanten neuen Standorte aufzusetzen. So konnten wir unterschiedliche Markt- und Kundenannahmen kalkulieren und Worst- und Best-Case planen.
Im Anschluss hat sich der Vermieter für den Aufbau zwei neuer eigener Standorte entschieden. Das Risiko war kalkulierbar, die Geschäftschancen waren gut. Anders als bei einem dritten Standort der bei der Prüfung „durchfiel“. Die Kunden waren damit einverstanden. Die beiden Niederlassungen arbeiten heute profitabel. Filialisierungs-Strategie geglückt.
Experten-Telefonat
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Mit unserem erprobten Planungstool für den Baumaschinen-Handel und unserer langjährigen Planungs-Expertise begleiten wir Sie gerne bei der Erarbeitung Ihrer individuellen Jahresplanung. Erfahren Sie darüber mehr in unserem Blog-Beitrag oder nehmen Sie dafür Kontakt mit unserem Branchen-Experten Edmund Cramer auf.
Unser vielfach erprobter Phase-Alpha-Ansatz führt Sie schnell und pragmatisch zu Ergebnissen. Natürlich ersetzt diese Methode keinen vollständigen Strategie-Prozess, aber Sie erkennen wie eine strukturierte Strategie-Entwicklung abläuft und erhalten zu einer ersten konkreten Fragestellung konkrete Ergebnisse.
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Ein seit vielen Jahren in seiner Region anerkannter Baugeräte-Händler mit eigenem Online-Shop stand vor der Frage, wie er bestmöglich auf den Preisdruck im Markt reagiert und ob er weitere Investitionen in das bestehende Geschäftsfeld tätigen soll. Parallel dazu hatte er – entstanden aus einem speziellen Kundenauftrag vor vielen Jahren – ein deutlich lukrativeres Geschäftsfeld in der Logistik aufgebaut. Das war zwar noch immer kleiner als der angestammte Baugeräte-Handel, versprach aber die größeren Wachstumschancen und Deckungsbeiträge.
In mehreren Strategie-Workshops wurden die Stärken und Schwächen des Unternehmens analysiert, die Chancen und Risiken der beiden möglichen Ziel-Märkte analysiert sowie Szenario-Rechnungen für beide Teil-Strategien entwickelt. Danach war der Unternehmer in der Lage eine fundierte Entscheidung zu treffen.
Er trennte sich von seinem Baugeräte-Geschäft und veräußerte Teile davon an andere Markt-Teilnehmer, gab seine nunmehr überdimensionierte Betriebsimmobilie auf, bezog mit seiner Firma ein neues Büro-Gebäude und ist nun stärker als zuvor mit digitalen Leistungen unterwegs. Strategie-Wechsel geglückt.
Ein seit vielen Jahren regional erfolgreiches Unternehmen der Baumaschinen-Vermietung stand vor der Frage: Entwickelt sich das Geschäft weiter wie bisher oder gibt es erfolgversprechendere Aktivitäten mit denen es sich auseinandersetzen sollte? Hintergrund für die Frage war die steigende Anzahl von Filialen großer Vermiet-Unternehmen. Immer häufiger stand der Preis im Vordergrund der Kunden-Entscheidung. Will und kann man diesen Weg mitgehen?
Ursprünglich als Spezial-Vermieter gegründet, besann sich das Unternehmen auf seine Wurzeln und prüfte den Wechsel „zurück in die Zukunft“. Das alte neue Geschäftsfeld wurde als sehr attraktiv identifiziert: Überschaubarer Wettbewerb, internationale Anfragen, hohe technologische Kompetenz erforderlich, Preise sind nicht das erste Entscheidungskriterium beim Kunden.
In mehreren Strategie-Workshops wurden die Vor- und Nachteile eines solchen Strategie-Wechsels analysiert und diskutiert. In Anbetracht der Umsätze und Gewinne aus dem Bestandsgeschäft waren das keine leichten Gespräche. Und keine leichte Entscheidung für den Unternehmer.
Aber er hat sich für die neue Strategie entschieden, da sie sich ihm nach Abwägung aller Pro und Con‘s als langfristig besserer Weg darstellte. Nach drei steinigen Transformationsjahren in die auch noch Corona fiel, steht das Unternehmen heute erfolgreicher dar als davor. Spezialisierungs-Strategie geglückt.
Ein in NRW beheimateter Arbeitsbühnen-Vermieter hatte sich über viele Jahre einen treuen Kundenstamm in der Industrie aufgebaut. Aufgrund seiner Größe zählte er nicht zu den Großen, dafür zu den sehr Kunden-orientierten, schnellen und flexiblen Dientleister. Die Kunden schätzten das und fragten ihn daher auch für Projekte in ihren bundesweiten Standorten an.
Der Vermieter stand vor der Frage: Will ich mit meinen Kunden wachsen und vor Ort eigene neue Standorte eröffnen? Oder suche ich mir Kooperationspartner für das überregionale Geschäft? Oder verzichte ich darauf und bleibe meiner aktuellen Region treu?
Die Kundenanforderungen und das daraus resultierende Geschäftsmodell waren sehr klar. In eine detaillierte qualitative Analyse mussten wir also nicht mehr einsteigen. Wir haben daher sofort damit gestartet ein Kalkulationsmodell für die geplanten neuen Standorte aufzusetzen. So konnten wir unterschiedliche Markt- und Kundenannahmen kalkulieren und Worst- und Best-Case planen.
Im Anschluss hat sich der Vermieter für den Aufbau zwei neuer eigener Standorte entschieden. Das Risiko war kalkulierbar, die Geschäftschancen waren gut. Anders als bei einem dritten Standort der bei der Prüfung „durchfiel“. Die Kunden waren damit einverstanden. Die beiden Niederlassungen arbeiten heute profitabel. Filialisierungs-Strategie geglückt.
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